Ent­ge­gen der Digi­ta­li­sie­rung, die die Durch­drin­gung von Wirt­schaft und Gesell­schaft mit digi­ta­len Tech­no­lo­gi­en (z.B. Soci­al Media, Big Data, Clouds) bezeich­net, bezieht sich die Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on auf die ziel­ge­rich­te­te Anpas­sung eines Unter­neh­mens an die fort­schrei­ten­de Digi­ta­li­sie­rung mit dem Ziel eine nach­hal­ti­ge Wert­schöp­fung zu gewähr­leis­ten.

Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ver­än­dert die heu­ti­ge Geschäfts­welt dra­ma­tisch. Rei­sen­de schla­fen nicht mehr in Hotels, son­dern buchen sich auf Airb­nb eine Pri­vat­woh­nung. Sie fah­ren nicht mehr Taxi, son­dern buchen sich ein Uber. Fir­men müs­sen sich die Fra­ge stel­len, was die­ser Wan­del für ihre tra­di­tio­nel­len Geschäfts­mo­del­le bedeu­tet und was die zen­tra­len Grün­de und Antriebs­fak­to­ren sind, die dazu füh­ren, dass sie sich unter Umstän­den neu erfin­den müs­sen.

Kei­ne digi­ta­le Revo­lu­ti­on, son­dern eine digi­ta­le Refor­ma­ti­on

Wie der Name schon andeu­tet, han­delt es sich bei der Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on nicht um eine Revo­lu­ti­on, son­dern um eine lang­sam vor­an­schrei­ten­de Refor­ma­ti­on der alten Art und Wei­se Geschäf­te zu machen. Grund für die­se Ver­än­de­rung ist ein neu­es Ver­ständ­nis von Kun­den, Geschäfts­be­zie­hun­gen und Wort­schöp­fungs­ket­ten. Bei die­ser Trans­for­ma­ti­on sind nicht nur ein­zel­ne Berei­che des Unter­neh­mens betrof­fen, son­dern es kön­nen alle Berei­che einer Fir­ma mit­ein­be­zo­gen sein.

Die Akteu­re des digi­ta­len Wan­dels fin­den sich unter ande­rem in der For­schung und der Leh­re, in staat­li­chen Insti­tu­tio­nen, sowie in der Wirt­schaft und der Poli­tik. Als Basis und trei­ben­de Kraft für das Vor­an­schrei­ten der Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on sind digi­ta­le Tech­no­lo­gi­en aus­zu­ma­chen. Um die­se Wand­lung zu ermög­li­chen, wer­den digi­ta­le Infra­struk­tu­ren benö­tigt, die neben Com­pu­tern und Smart­pho­nes auch ein­ge­bet­te­te Sys­te­me und draht­lo­se und kabel­ge­bun­de­ne Netz­wer­ke vor­aus­set­zen.

Der digi­ta­le Wan­del bringt neu­ar­ti­ge Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen mit sich. Ins­be­son­de­re die Kom­bi­na­ti­on ver­schie­de­ner Fak­to­ren las­sen völ­lig neue Geschäfts­mo­del­le ent­ste­hen. Vor allem die Nut­zung von Smart­pho­nes spielt eine wesent­li­che Rol­le beim digi­ta­len Wan­del. Als wei­te­re Trei­ber der Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on kön­nen eben­falls neue For­men der Inter­ak­ti­on von Com­pu­ter und Mensch, die Erhe­bung, Ana­ly­se und Spei­che­rung von gro­ßen Daten­men­gen sowie die Tech­no­lo­gi­en des maschi­nel­len Ler­nens und der künst­li­chen Intel­li­genz genannt wer­den.

Fle­xi­bi­li­tät und Agi­li­tät als Kern­kom­pe­ten­zen

Der digi­ta­le Wan­del bringt vie­le Mög­lich­kei­ten für Unter­neh­men mit sich – neue Wachs­tums­po­ten­zia­le, aber auch neue Risi­ken. Geschäfts­mo­del­le, die jah­re­lan­gen Bestand hat­ten, kön­nen heu­te über­flüs­sig sein und weg­fal­len. Unter­neh­men müs­sen sich dar­auf ein­stel­len kön­nen. Neben dem Ange­bot völ­lig neu­er Pro­duk­te, beein­flusst der digi­ta­le Wan­del auch die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren im Unter­neh­men. Es müs­sen neue Schnitt­stel­len, wie sozia­le Netz­wer­ke bedient wer­den, um auf dem Markt Bestand zu haben. Unter­neh­men benö­ti­gen ein hohes Maß an Fle­xi­bi­li­tät und Agi­li­tät, um die­se Anfor­de­rung zu erfül­len. Als Kern­kom­pe­ten­zen kön­nen hier der Zugang zu Daten und deren Ana­ly­se, die Nut­zung des Inter­nets und die digi­ta­le Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on erwähnt wer­den.

Die Digi­ta­li­sie­rung betrifft alle!

Wer die­se Ver­än­de­rung ver­schläft läuft Gefahr, Opfer des digi­ta­len Wan­dels zu wer­den, denn die­ser fin­det in allen Bran­chen statt. Fir­men wie Necker­mann oder Kod­ak, die den digi­ta­len Wan­del zu spät erkannt und ver­schla­fen haben, soll­ten allen ein Mahn­mal sein. Es ist wich­tig zu ver­ste­hen, dass neue Tech­no­lo­gi­en wie Soci­al Media, Cloud-Computing und Mobi­le zu heu­ti­gen Geschäfts­mo­del­len gehö­ren, um vom Kun­den wahr­ge­nom­men zu wer­den.

Zu den Kun­den gehört eben­falls die jun­ge Gene­ra­ti­on, die mit den neu­en Mög­lich­kei­ten die­ses Zeit­al­ters groß gewor­den ist. Gera­de die­se Ziel­grup­pe zwei­felt tra­di­tio­nel­le Unter­neh­mens­kul­tu­ren und feh­len­de Stra­te­gi­en an. Dabei müs­sen genau die­se Men­schen gewon­nen wer­den, da sie die Arbeit­neh­mer von mor­gen sind.

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